一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮

       演的角色

 案例：美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不

          需要钱可以做生意

 分析：企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时

          候，供应链管理与物流浮出水面

①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免

   的设计整个链条的变化

②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，

   供应链管理应该在此时出现

③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面

④想提高服务但又怕增加成本，为什么？

⑤定位，供应链管理与物流是……

案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万

二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而

       是战术，是方法，是策略

1．“哑铃型”的左端—采购管理与运作思路与体系

A：采和购得分开

B：SWOT分析—供应商定位分析 

C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们

     对供应商设置的档案在哪里

2．仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任

     务

A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能

     力的体现，利润的7%就在这里

案例:MAD公式的解析

B：仓库的备料，物料流转流程与周转率

案例:北大方正的李汉生之路

C：怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?

案例:三星的高级协调会议

D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决

     问题吗？

E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消

     耗

F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们

     要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，

     仓库“立”起来

案例：什么是平面化管理，光一个看板能解决

         什么问题

案例：３Ｍ的危险品物流，为我们敲响警钟

3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的

A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是

     BOM的运行

B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采

     购，下游应如何面对销售

C：在供应链管理里面要记住：“规范动  

      作”+“自选动作”，如何执行，具体执行

D：我们要合理利用工具：看板、TPM、

      7“S”……

E：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前

     置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不

     是神；计划应来自？？

案例：杭州博世的预测，如何能达到准确率98%    

4．运输系统控制

A：运输活动剖析档案及数据采撷

案例：外包的失误

B：运输活动绩效衡量指标

C：物流网络设计与成本执行

D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费

     及文件管理

案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这

         是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式

E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来

     放在右口袋就以为是收入 案例:卡特比勒的

     魔鬼档案

F：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就

     是我们的入库单

G：支持库存、销售和生产

H：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减

     低的考核

案例：HONEYWELL的KPI管理

三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程

1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

2.某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对

   吗，为什么？

3.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山

    是什么

案例：上海通用的物料流转之路

四、物流KPI考核与供应链执行力

1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门

2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事

    情”，我们应该有所动

3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并

    且知道包含什么

4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美

5.供应链如何尊重市场的实际情况

6.人力的能动量是最大的，要激发

7.对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们

    要什么

8.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用

9.定位，我们就是提高效益，降低成本