一、开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）

 1.讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求

    ——为课程开启奠定基础

 2.理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管

    理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主

    要讲解内容

 3.往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转

    换？

 4.识别研发项目管理过程中的管理难题

 5.学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用

    项目

 6.学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想（2H）

1.什么是项目，研发项目基本特征

   场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，

   两人如何开始关于A项目的第一场对话？

2.什么叫项目管理

3.项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

4.三个三角形，9个纬度

5.过程、技术与工具之间的平衡。

  场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总

  迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小

  王该怎么办？

  案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的

  项目，保证5.17产品能够交付？

  场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时

  间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）

1.为什么把产品开发流程结构化

2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、

   活动、任务）

3.产品开发的阶段划分、举例

4.产品开发流程的文件体系

5.产品开发流程结构化的几个常见问题

6.产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

   场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就

   是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测

   试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行

   了。张总如何应对小王的说法？

7.产品开发流程与项目管理的关系

8.项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9.如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁

   剪

   学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受

   缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己

   （企业）的行为，并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程（6Hs）

1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收

   尾）

2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

3.计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方

   案（注意：不是技术解决方案）

4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进

   行比较；如有偏差，采取纠正措施

5.收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能

   力向组织能力的转化

6.项目过程与产品开发流程之间的关系

7.启动过程

   场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员

   讲话之外，还需要做什么？

8.计划过程

   场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师

   一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着

   用WBS来分解项目活动。

9.控制过程

   场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项

   目进展，小王会如何汇报？

10.收尾过程

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）

1.项目的组织形式

2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问

   题

3.项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问

   题

4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问

   题

5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行

   层、资源支持层）

6.如何组建产品开发团队

7.IPD之PDT团队介绍

8.项目经理的角色和职责

9.项目核心组成员的角色和职责

10.项目外围组成员的角色和职责

11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责

12.引导者的角色和职责

13.研发项目经理应具备的技能

14.研发项目经理的素质特征和性格特征

15.项目经理如何培养所需要的能力

     学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例

     学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发项目组合与多项目管理（1H）

1.何谓组合项目、多项目管理、项目群

2.组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系

3.多项目管理所需技能

4.建立多项目优先级评估准则

5.项目优先级监控

6.项目干系人概念及其对多项目管理的意义

7.多项目管理与组织结构

8.项目经理在多项目管理中的职责与工作方式

9.产品经理在项目组合中的职责与工作方式

10.公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式

11.职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式

12.项目组合管理者的关键工作：制定与持续优化业

     务计划书

13.多项目的项目经理的关键工作：管道管理、集成

     项目计划

14.多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧

15.项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方

     式

七、研发项目风险管理（1H）

1.风险管理的意义与过程

2.风险类型

3.风险性质

4.风险优先级

5.风险管理的步骤

6.风险识别

7.风险分析

8.风险相应措施

9.风险监控

10.风险跟踪矩阵

11.风险管理的实践与经验

     学员演练：中石化某加油计费项目风险分析

     学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线

     遥控技术，该如何规避这种风险

     学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定

     产品需求，该怎么办？

八、项目经理意识（0.5H）

1.项目经理是什么

2.项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资

   源，该怎么办？

3.项目经理的计划意识

4.项目经理的团队意识

5.项目经理的流程意识

6.项目经理的资源意识

7.项目经理的职业素养

8.项目经理的市场意识

9.项目经理的知识产权意识

   学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？